Bordstein-Konferenzen führen

Leadership   ●   Veröffentlicht von Netcoo Redaktion    ●   

Ein bewährtes Personalentwicklungsinstrument im Außendienst sind Bordstein-Konferenzen, die Führungskräfte im Vertrieb mit ihren Mitarbeitern vor und nach gemeinsamen Kundenbesuchen halten. Mit diesen Coaching-Gesprächen kann die Kompetenz der Außendienstmitarbeiter Schritt für Schritt erhöht werden. Wie können wir die Kompetenz unserer Vertriebsmitarbeiter erhöhen? Vor dieser Frage stehen viele Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen weitgehend über Außendienstmitarbeiter vertreiben. Denn ihre Führungskräfte im Vertrieb können – anders als beispielsweise die Führungskräfte im Fach- und Einzelhandel – ihre Mitarbeiter nicht Tag für Tag live dabei beobachten, wie sie sich im Kundenkontakt verhalten und ihnen anschließend ein Feedback geben.

Trotzdem ist ein gezieltes Entwickeln der Kompetenz der Verkäufer im Außendienst sehr wichtig. Denn häufig sind sie die zentralen, wenn nicht gar einzigen Ansprechpartner für die Kunden. Entsprechend stark hängt der Vertriebserfolg der Unternehmen von der Kompetenz ihrer Außendienstmitarbeiter ab. Ein bewährtes Instrument, um die Kompetenz der Verkäufer mit System zu erhöhen, sind Bordstein-Konferenzen, die Führungskräfte im Vertrieb (oder hiermit beauftragte Salescoachs oder -berater) vor und nach gemeinsamen Kundenbesuchen mit ihren Mitarbeitern führen, um ihnen ein Feedback zu geben. Diese Coachinggespräche werden Bordstein-Konferenzen genannt, weil sie meist nicht in einem Büroraum, sondern beispielsweise im Auto des Außendienstmitarbeiters oder in einem Café in der Nähe des Kunden stattfinden.

Beim Entwickeln der Kompetenz der Außendienstmitarbeiter mittels Bordstein-Konferenzen gilt es zwischen

•der Bordstein-Konferenz vor dem gemeinsamen Kundenbesuch,
•dem Kundenbesuch selbst und
•der Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch

zu unterscheiden.

Die Bordstein-Konferenz vor dem Kundenbesuch

Eine Voraussetzung für einen gemeinsamen Kundenbesuch ist: Der Kunde ist hiermit einverstanden. Also sollte der Außendienstmitarbeiter ihn vorab, am besten telefonisch, kontaktieren und fragen, ob seine Führungskraft ihn beim (nächsten) Besuch begleiten darf. Diesen Wunsch gilt es zu begründen. Eine Begründung kann sein: „Sehr geehrter Kunde, unser Unternehmen möchte die Qualität seiner Kundenbetreuung kontinuierlich erhöhen. Deshalb möchte mich bei meinem nächsten Besuch bei Ihnen mein Vorgesetzter begleiten, um mir danach eine Rückmeldung über die fachliche Beratung zu geben. Sind Sie damit einverstanden?“ Die Begründung kann auch lauten: „Sehr geehrter Kunde, Sie sind seit drei Jahren unser Kunde, was auch meinen Chef sehr freut. Deshalb würde er Sie gerne persönlich kennenlernen. Sind Sie damit einverstanden, dass er …?“

Doch Vorsicht! Diese Begründung birgt die Gefahr, dass der Kunde sich im Gespräch auf die Führungskraft konzentriert. Schließlich lautet die offizielle Begründung für deren Präsenz: Die Führungskraft möchte den Kunden kennenlernen. Deshalb empfiehlt es sich in der Regel, die Intention des gemeinsamen Besuchs klar zu benennen. Denn dann ist für den Kunden auch klar, warum sich die Führungskraft im Gespräch weitgehend zurückhält und primär den Prozess beobachtet, obwohl sie die ranghöhere Person ist.

Sagt der Kunde ja, findet vor und zeitnah vor dem Kundenbesuch die erste Bordsteinkonferenz statt. In dieser geht es unter anderem darum zu checken, ob sich der Außendienstmitarbeiter adäquat auf den Kundenbesuch vorbereitet hat und mit einem klaren Ziel ins Kundengespräch geht. In der Bordstein-Konferenz sollte sich die Führungskraft zunächst noch einmal die Kundenhistorie schildern lassen – zum Beispiel:

•Ist der Kunde ein Neukunde oder ein Bestandskunde?
•Was ist sein Geschäftsfeld?
•Wie ist seine aktuelle wirtschaftliche Situation? Vor welchen Herausforderungen steht er?
•Welche Umsätze wurden mit dem Kunden in der Vergangenheit womit erzielt?
•Welchen (zusätzlichen) Bedarf hat er?
•Was ist dem Kunden (in der Beziehung zu seinen Lieferanten) besonders wichtig?
•Was lief in der Vergangenheit bei der Zusammenarbeit (weniger) gut?
•Welche Funktion hat Gesprächspartner in seiner Organisation? Ist er der alleinige Entscheider?

Dies zu erkunden, ist unter anderem wichtig, damit die Führungskraft einschätzen kann: Hat sich der Mitarbeiter ausreichend intensiv mit dem Kunden befasst, dass er zum Beispiel eine kundenspezifische Verkaufsargumentation entwickeln kann?

Ist dies besprochen, muss die Führungskraft mit dem Mitarbeiter klären:

•Welches Ziel möchten Sie im Gespräch erreichen? (Zum Beispiel: „einen Auftrag für ‚…‘ erlangen“. Oder: „die erforderlichen Infos erhalten, um für den Kunden einen maßgeschneiderten Problemlösungsvorschlag zu erstellen“).
•Ist es realistisch, dieses Ziel zu erreichen?
•Welches alternative Ziel verfolgen Sie, wenn sich das gesteckte Ziel im Gespräch als unrealistisch erweist?

Das Ziel dieser Fragen ist es unter anderem zu checken: Gelingt es dem Verkäufer, ein anspruchsvolles und zugleich realistisches Ziel für das Kundengespräch zu formulieren?

Ist dies geklärt, sollte die Führungskraft noch erfragen, wie der Mitarbeiter strategisch und taktisch vorgehen möchte, um das Ziel zu erreichen. Fragen, die die Führungskraft nun stellt, sind zum Beispiel:

•Wie bauen Sie das Gespräch auf, um Ihr Ziel zu erreichen?
•Wie ermitteln Sie den Bedarf des Kunden?
•Wie ermitteln Sie, was für dessen Kaufentscheidung wirklich relevant ist?
•Was sind die zentralen Kaufmotive des Kunden?
•Welchen Nutzen hat der Kunde von Ihrem geplanten Lösungsvorschlag? Warum?
•Welche Einwände könnte der Kunde vorbringen? Wie reagieren Sie darauf?

Gegen Ende der Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft mit dem Mitarbeiter ein, zwei Punkte vereinbaren, auf die der Mitarbeiter besonders achten sollte – entweder weil diese für das Unternehmen sehr wichtig sind oder weil diese für die weitere Entwicklung des Verkäufers bedeutsam sind. Mehr als ein, zwei Punkte sollten es jedoch nicht sein. Denn sonst konzentriert sich der Verkäufer im Gespräch primär auf seine „Vorgaben“ statt auf den Kunden.

Am zielführendsten sind Bordstein-Konferenzen, wenn ein Kundenberatungs-Formular existiert, das alle Außendienstmitarbeiter vor jedem Kundenbesuch ausfüllen, um sich hierauf vorzubereiten. Denn dann kann dieses als Grundlage für die Bordstein-Konferenz dienen, und die Führungskraft kann sich, sofern ihr das Formular ausgefüllt zugemailt wird, auf das Gespräch vorbereiten. Außerdem haben die Verkäufer dann ein Instrument, um sich strukturiert auf Kundenbesuche vorzubereiten.

Der Kundenbesuch selbst

Beim Kundenbesuch sollte zunächst der Außendienstmitarbeiter seine Begleitperson dem Kunden vorstellen, bevor diese in der Begrüßungsphase selbst einige Worte mit ihm wechselt. Erwähnt werden sollte auch nochmals, was die Intention des gemeinsamen Kundenbesuchs ist. Sofern die Begleitperson als Führungskraft vorgestellt wurde, sollten sie im Smalltalk zu Beginn möglichst auch einige positive Worte über ihren Mitarbeiter einfließen lassen – zum Beispiel: „Herr Mayer, ist einer unserer besten und ehrgeizigsten Mitarbeiter. Deshalb ist er auch an einem Feedback nicht nur von unseren Kunden, sondern auch von mir interessiert. Dieses gebe ich ihm gerne. Deshalb bin ich heute hier.“ Oder: „Herr Kunde, Sie werden seit zwei Jahren von Herrn Mayer betreut. Er ist einer unserer erfahrensten und kompetentesten Kundenbetreuer. Bei ihm sind Sie in guten Händen.“

Im Kundengespräch selbst muss sich die Führungskraft möglichst weitgehend auf die Rolle des Beobachters beschränken. Das fällt vielen Führungskräften schwer – speziell, wenn sie registrieren, dass ihre Mitarbeiter taktische Fehler machen und eventuell gar die Gefahr besteht, dass ihnen ein möglicher Auftrag entgleitet. Dann reißen sie oft das Ruder an sich und übernehmen die Gesprächsführung. Die Folge: Ihr Mitarbeiter steht wie ein dummer Junge da. Und ein Coachen des Mitarbeiters ist eigentlich nicht mehr möglich, weil die Führungskraft weitgehend das Kundengespräch führte.

Entsprechendes gilt, wenn der Kunde, was oft geschieht, die Führungskraft erwartungsvoll anschaut. Dann sollte diese zum Beispiel nachdenklich den Kopf hin- und her-wiegend den Blick erwidern und danach zu ihrem Mitarbeiter schauen, so dass für den Kunden klar wird: Das ist mein Gesprächspartner. Ähnliches gilt, wenn der Kunde die Führungskraft direkt anspricht und zum Beispiel fragt: „Wie sehen Sie das?“. Dann muss sie die Kundenfrage zwar beantworten. Keinesfalls darf sie dabei aber ihrem Mitarbeiter widersprechen. Vielmehr ist es ihr Job, den Mitarbeiter in seiner Argumentation zu unterstützen. Sie kann ihn aber auch diplomatisch fragen: „Herr …, was halten Sie von folgender Lösung: …?“ Denn der Mitarbeiter wird den Kunden auch künftig betreuen. Deshalb darf die Führungskraft nicht dessen Position beim Kunden schwächen. Gegen Ende des Gesprächs sollte die Führungskraft sich beim Kunden dafür bedanken, dass dieser den gemeinsamen Kundenbesuch ermöglichte. Außerdem sollte sie zum Abschied noch ein paar warme Worte über den Kunden und ihren Mitarbeiter sagen.

Die Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch

Vor Beginn der Bordstein-Konferenz nach dem Kundengespräch sollte sich die Führungskraft vergegenwärtigen, was das Ziel des Coachinggesprächs ist: nicht den Verkäufer „fertig machen“, sondern ihn in seiner Entwicklung fördern. Außerdem sollte sich die Führungskraft in Erinnerung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: zum Beispiel ein Junior-Verkäufer, der erst seit Kurzem im Außendienst arbeitet, oder ein „alter Hase“, der Jahrzehnte Vertriebserfahrung hat? Oder: ein Verkäufer, der primär im fachlich-analytischen Bereich stark ist oder dessen Stärken primär im Kontaktanbahnen liegen? Das erleichtert es der Führungskraft, ihr Feedback so zu gestalten, dass es personenbezogen und realistisch und somit aufbauend und motivierend ist.

Zu Beginn der Bordstein-Konferenz sollte die Führungkraft ihren Mitarbeiter zunächst bitten, aus seiner Warte zu schildern, wie das Kundengespräch verlief; des Weiteren was gut und was verbesserungsfähig war. Eine weiterführende Frage ist: „Haben Sie das gesteckte Ziel erreicht. Wenn ja, warum? Wenn nein, warum?“

Danach sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst ein allgemeines Feedback geben – dieses sollte positiv beginnen. „Sehr gut gefiel mir, dass Sie immer wieder den Blickkontakt mit dem Kunden suchten. Stark war auch, wie Sie auf den Einwand ‚…‘ reagierten.“ Erst danach sollte die Führungskraft das Gespräch zu den weniger guten Punkten überleiten und zwar möglichst unter Bezug auf die Analyse des Mitarbeiters: „Sie sagten, Sie hätten zwischenzeitlich den Eindruck gehabt, dass die Aufmerksamkeit des Kunden erlahmt. Was waren aus Ihrer Warte die Ursachen hierfür?“ Oder: „Wie Sie selbst registrierten, zog das Kaufargument ‚…‘ beim Kunden nicht wie erhofft. Warum?“ Wichtig ist, dass die Führungskraft die Schwachpunkte in Frageform anspricht. Denn Ziel des Coachings ist es, einen Erkenntnis- und somit Lernprozess bei dem Mitarbeiter in Gang zu setzen. Deshalb sollte sich die „kritische Rückmeldung“ der Führungskraft auch auf die zwei, drei zentralen Knackpunkte konzentrieren, die für den nächsten Entwicklungsschritt des Verkäufers von Bedeutung sind. Keinesfalls sollte die Führungskraft, als alter Hase im Vertrieb, zum Beispiel einem Juniorverkäufer geballt alle Punkte um die Ohren hauen, die er noch lernen muss, um ein Top-Verkäufer zu werden. Denn dies würde die Nachwuchskraft frustrieren, was einem zentralen Ziel des Coachings zuwider liefe – nämlich, dass der Verkäufer weiterhin am Ausbau seiner Kompetenz arbeitet.

Hat der Verkäufer die zentralen Lernfelder erkannt, kann die nächste Frage seiner Führungskraft lauten: „Wie können Sie das künftig besser machen?“. Das heißt, nun beginnt die Führungskraft mit dem Verkäufer Maßnahmen zu definieren, die darauf abzielen, dessen Kompetenz und somit Erfolg zu erhöhen. Diese sollten schriftlich fixiert werden.

Ziel: Verkäufer zu Top-Verkäufern entwickeln

Generell gilt für die Bordstein-Konferenzen nach ebenso wie für die Konferenzen vor dem Kundenbesuch: Am effektivsten sind sie, wenn Formblätter existieren, auf denen die Führungskraft und der Verkäufer ihre Beobachtungen und Erkenntnisse notieren können und auf denen die wichtigsten Analysefragen stehen – also zum Beispiel: „Was war (in der Gesprächsphase …) gut – was weniger gut?“ „Was sollte verbessert werden?“ Das erleichtert ih-nen die Reflexion. Zudem wird das Coaching-Gespräch strukturierter geführt.

Wichtig ist es bei Bordstein-Konferenzen auch, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter vergegenwärtigen: „Spitzenverkäufer fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich.“ Deshalb sollten auf den gemeinsamen Kundenbesuch weitere folgen, bei denen gecheckt wird, wie sich die Kompetenz des Verkäufers entwickelt hat, und die nächsten Entwicklungsschritte mit ihm vereinbart werden.

Über den Autor: Ralph Guttenberger ist geschäftsführender Gesellschafter des Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen, das auch firmeninterne Seminare zum Thema Bordstein-Konferenz durchführt. Ab 2014 bietet Kaltenbach Training auch offene Seminare zum Thema an: http://www.kaltenbach-training.de.

Bild: © fotolia.com

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