Allgemein

Magazin Nr. 57 EPAPER: Stella & Dot: The Happy Company for Women

 ●  Netcoo Redaktion

Wie Jessica Herrin ein Millionenunternehmen aus dem Wohnzimmer heraus aufbaute.

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Er ist so alt wie die Menschheit selbst – jener Wunsch, sich zu schmücken. Was vor 100.000 Jahren mit simplen, auf Fäden aufgereihten Muschelketten begann, entwickelte sich binnen weniger Jahrtausende zu einer weltweiten Leidenschaft und wahren Kunst. Heute zeigt sich Schmuck nicht nur als gelungene Kombination von Design und Handwerk, welche unendlich viele gestalterische und unzählige geschäftliche Möglichkeiten zulässt – sondern auch als urweibliche Domäne.

So erscheint auch der Schmuck-Direktvertrieb als „Lady´s World“, denn das Business wächst, blüht und gedeiht überall dort, wo sich schmuckbegeisterte, moderne Frauen zusammentun, um ihre weiblichen Potenziale gemeinsam zu nutzen und um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Noch besser wächst, blüht und gedeiht es indessen, wenn auch die Saat von Frauenhand eingebracht wurde, wie das US-amerikanische Unternehmen „Stella & Dot“ beweist. 2003 von Jessica Herrin als „Luxe Jewels“ gegründet, zählt das 2007 umbenannte Schmuck-Business heute zu den erfolgreichsten Jungunternehmen der USA und gilt als Paradebeispiel weiblichen Entrepreneurships.

Ein Unternehmen von Frauen für Frauen, das sich immer mehr zur globalen Fashionmarke entwickelt – und auch bereits seit einiger Zeit dabei ist, den deutschen Markt zu erobern.

„Wer Erfolg sät, wird eine Revolution ernten“ – so kann man treffend die Erfolgsstory von Jessica Herrin und Stella & Dot auf den Punkt bringen.

Was das Erfolgsgeheimnis der Herrin Revolution ist, lesen Sie in der aktuellen Netcoo ePaper-Ausgabe Januar / Februar 2015.

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Magazin Nr.56 EPAPER: 20 Jahre proWIN international

 ●  Netcoo Redaktion

Im kommenden Jahr feiert proWIN international 20-jähriges Jubiläum - das deutsche Familienunternehmen aus dem Saarland entwickelt sich zu den Spitzenreitern im Direktvertrieb.

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Über 90 angestellte Mitarbeiter, rund 52.000 Vertriebspartner (davon über 90 Prozent Frauenanteil), über 100 Mio. Euro Jahresumsatz und viele innovative Produkte - proWIN steht für Erfolg, Wachstum und ganz viel Herz - in 20 Jahren ist viel passiert - was das Erfolgsgeheimnis des Unternehmens ist und warum z.B. die Fluktuationsrate nahezu Null Prozent ist, was die Pläne für die Zukunft sind und vieles mehr...all das steht in dieser Netcoo-Ausgabe November / Dezember 2014.

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Magazin Nr.55 EPAPER: Direct & Social Selling Report 2014

 ●  Netcoo Redaktion

Wie groß ist der Direct & Social Selling Markt in Deutschland, Österreich, der Schweiz und der EU? Wo sind die Blue Chip Unternehmen mit denen man seriös Geld verdienen kann? Woran erkennt man überhaupt ein seriös arbeitendes Unternehmen und worauf ist beim Einstieg zu achten? Viele Fragen, die sich auch so manch ein Neueinsteiger stellt...wir bringen jetzt etwas Licht ins Dunkel und geben die passenden Antworten darauf und vieles mehr.

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Wir bieten Ihnen in der Netcoo Printausgabe September / Oktober 2014 repräsentative Zahlen, Daten und Fakten aus der Branche und zeigen gleichzeitig über eine Checkliste auf, worauf bei einem Einstieg in ein Unternehmen besonderes Augenmerk zu legen ist. Wir zeigen außerdem auf, warum ein Einstieg in die Branche lohnenswert ist und welche Unternehmen nachhaltig und erfolgreich am Markt präsent sind. Direct & Social Selling Report 2014 - Zahlen - Daten - Fakten - Wachstumsunternehmen im Blickpunkt.

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Neue Gründerinititative WECONOMY sucht innovative Jungunternehmer

 ●  Netcoo Redaktion

Eine neue Gründerinitiative sucht die innovativsten technologieorientierten Start-ups in Deutschland, um sie mit etablierten Unternehmen zusammenzubringen und ihnen gezielt bei wichtigen Themen wie Markteintritt, Organisations- und Unternehmensentwicklung Unterstützung zu bieten. WECONOMY, bislang von der Wissensfabrik und dem Handelsblatt ausgerichtet, hat sich mit einem weiteren Partner, UnternehmerTUM, vom reinen Wettbewerb zur Gründerinitiative weiterentwickelt. Bis Ende August können sich angehende Gründer und Jungunternehmer bewerben unter www.weconomy.de.

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Die Gewinner bekommen ein Jahr lang tatkräftige Unterstützung in Form von Erfahrung und Know-how bei der Umsetzung oder Weiterentwicklung ihrer Geschäftsidee. Wie schon in den vergangenen Jahren gewinnen Start-ups auch diesmal etwas, das sie mit Geld nicht kaufen können: ein Netzwerk-Wochenende mit Top-Managern der deutschen Wirtschaft, darunter in diesem Jahr auch der Vorsitzende des Vorstands der Daimler AG, Dr. Dieter Zetsche, und der Vorsitzende des Vorstands von Bilfinger SE, Roland Koch. Die Jungunternehmer können mit den Managern in Vier-Augen-Gesprächen das eigene Geschäftsmodell weiterentwickeln.

Über das Netzwerkwochenende hinaus bietet die Initiative künftig drei themenspezifische Veranstaltungen bei und mit WECONOMY-Partnerunternehmen, die auf die Bedürfnisse der Start-ups zugeschnitten sind. Ein Coach bereitet die Jungunternehmer intensiv auf diese WECONOMY-Tage vor. So wird WECONOMY zu einer Plattform für Interaktion zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen, fördert das gegenseitige Verständnis und legt die Basis für eine mögliche Zusammenarbeit.

"Unternehmertum ist wichtig für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands und muss in der Gesellschaft einen höheren Stellenwert bekommen“, erklärte der Lenkungskreisvorsitzende der Wissensfabrik, Franz Fehrenbach, zum Start der neuen Initiative auf dem Wissensfabrik-Forum in Berlin. „Mit WECONOMY unterstützen die Mitglieder der Wissensfabrik junge Gründer und fördern das Unternehmertum in unseren eigenen Unternehmen. Davon profitieren alle Beteiligten."

"Start-ups können wirklich Neues schaffen – hier entstehen radikale, bahnbrechende Innovationen, die alte Technologien verdrängen und neue Märkte eröffnen", erklärte der Geschäftsführer UnternehmerTUM, Dr. Helmut Schönenberger. "Gerade junge Technologieunternehmen brauchen dafür jedoch die Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen – gemeinsam können sie z.B. die Entwicklung zum marktreifen Produkt schneller vorantreiben und neue Märkte adressieren. Etablierte Unternehmen gewinnen aus der Innovationskraft und Dynamik der Start-ups neue Impulse."

© Michael Brown - Fotolia.com

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“Wir waren ein Star am Neuen Markt!” Michael Janssen über Brokat und sein Leben im Silicon Valley

 ●  Netcoo Redaktion

Michael Janssen ist einer der ersten deutschen Internet-Pioniere. Zusammen mit seinen Mitgründern machte er das Startup Brokat erfolgreich und brachte es 1998 an den Neuen Markt und 2000 an die NASDAQ. Seit fünf Jahren lebt Janssen mit seiner Familie nun im Silicon Valley und kann daher genau berichten, wie sich die deutsche und die amerikanische Gründermentalität unterscheiden.

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Was deutsche Startups tun können, um mit den amerikanischen Gründungen mitzuhalten und wie deutsche Startups vielleicht sogar an Venture Capital aus den USA herankommen können, erzählt Michael Janssen im Interview.

Quelle: VentureTV.de - You Tube


Der Link zu Michaels neuem Projekt Gbox: https://www.gbox.com/

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10 Millionen Verbraucher nutzen Bikesharing

 ●  Netcoo Redaktion

Der Bus ist gerade weg, das Taxi zu teuer – und der Weg zu Fuß zu weit … Für solche Fälle bietet sich Bikesharing an. Nachdem man sich auf der Website des Anbieters registriert hat, kann man einfach per Kundenkarte oder Handy ein Rad an einer öffentlichen Mietstation ausleihen, losfahren und an einer Station nahe des Ziels abstellen. Solche Fahrradverleihsysteme liegen im Trend.

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Jeder sechste Internet-Nutzer (17 Prozent) hat in den vergangenen zwei Jahren diesen Service genutzt. Das sind fast 10 Millionen Verbraucher. Vergangenes Jahr waren es 9 Millionen, 2012 erst 5 Millionen. „Bikesharing ergänzt in immer mehr Städten den öffentlichen Personennahverkehr. Es ist günstig, gesund, entlastet die Umwelt und schließt Lücken im Verkehrsnetz“, sagt Johannes Weicksel, Verkehrsexperte beim Hightech-Verband BITKOM.

Bikesharing ist ein wichtiger Faktor beim so genannten intermodalen Reisen. Dabei kombinieren Reisende mindestens zwei Verkehrsmittel. Sie reisen also z.B. mit der Bahn an und fahren per Bikesharing weiter. Erste Mobilitäts-Apps wie moovel, Mobility Map oder DB Navigator bilden diesen Trend bereits ab. Der Kunde gibt ein Ziel ein, die Software verknüpft Angebote von Bahn, ÖPNV, Bikesharing oder Carsharing.

Bikesharing unterscheidet sich vom traditionellen Fahrradverleih, der sich vor allem an Touristen in Urlaubsorten richtet. Die Räder können rund um die Uhr ausgeliehen werden. Das geschieht im Self-Service durch Freischaltung eines Codes. Die Räder sind meist Spezialanfertigungen, sie werden in der Regel für kurze Zeit ausgeliehen. Sie können an beliebigen Stationen des Netzes zurückgegeben, bei einigen Anbietern einfach an der Straße abgestellt und abgeschlossen werden. Abgerechnet wird meist nach Minuten, oft ist bei jeder Ausleihe die erste halbe Stunde kostenlos.

Bild: © Alberto Masnovo - Fotolia.com

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Food-Startup Marley Spoon launcht

 ●  Netcoo Redaktion

Das Startup Marley Spoon um die Gründer Fabian Siegel, ehemaliger CEO von Lieferheld und Till Neatby, ehemaliger Geschäftsführer der lateinamerikanischen Konzeptgastronomie MexAttax, bringt seit August 2014 einfaches und genussvolles Kochen mit marktfrischen Zutaten zurück in die Küche: Mit sieben wöchentlich wechselnden Rezepten, von professionellen Köchen kreiert, inspiriert Marley Spoon seine Kunden.

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Diese können genau auswählen, welches Gericht sie kochen möchten – die entsprechenden Zutaten und Mengen werden frisch bis vor die Haustür geliefert. Ohne Abo.

"Wir wollen die Lieferkette neu erfinden und verbinden Konsumenten wieder direkt mit den Erzeugern. Der undurchsichtige Handel bleibt dabei außen vor", so Fabian Siegel, CEO von Marley Spoon. Der Fokus auf Transparenz und Nachhaltigkeit spiegelt sich auch in der komplett recycelbaren Verpackung wider. Marley Spoon leistet aufgrund seiner grammgenauen Lieferung ebenfalls einen Beitrag zur Reduzierung der Nahrungsmittelverschwendung – ca. 11 Millionen Tonnen Nahrungsmittel werden in Deutschland jährlich weggeworfen.

Wie funktioniert’s?

Ganz einfach. Man entscheidet sich auf www.marleyspoon.de oder auf der iPhone App für ein favorisiertes Gericht und bestellt es. Liefertage sind Mittwoch und Freitag - deutschlandweit. Es kann ab 4 Portionen aufwärts bestellt werden und die Kosten belaufen sich auf 12 Euro pro Portion. Die Bezahlung erfolgt bequem über PayPal oder Kreditkarte.

Bild: Marley Spoon

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Amway veröffentlicht Corporate Responsibility Report

 ●  Netcoo Redaktion

2.000 Lebensmittelpakete für bedürftige Kinder: Die Mitarbeiter der Europazentrale von Amway in Puchheim haben am Global Volunteering Day im vergangenen November erneut dokumentiert, dass gesellschaftliches Engagement für Amway eine wichtige Rolle spielt – und zwar europaweit. Standortübergreifend packten an dem Tag insgesamt 745 Amway Mitarbeiter mehr als 10.000 Päckchen, die an Hilfsorganisationen gingen.

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Die Spendenaktion ist nur eines von vielen Beispielen aus dem europäischen „Corporate Responsibility Report“, den Amway jetzt zum fünften Mal veröffentlicht hat. Unter dem Titel „Because We Care“ informiert der Bericht über das vielfältige lokale und europaweite Engagement von Amway im Vorjahr. Die seit Jahren bei Amway fest etablierte europaweite Strategie für Corporate Responsibility (CR) stützt sich auf die drei Säulen „People, Products, Performance“. Da Menschen im Mittelpunkt des Amway Geschäftsmodells stehen, liegt ein Schwerpunkt des Berichts darauf, wie Amway seine Mitarbeiter und selbständigen Vertriebspartner unterstützt. Wie Amway seine Kompetenzen aus der Produktentwicklung nutzt, um Probleme weltweit zu bekämpfen, ist ein weiteres Thema. Darüber hinaus verdeutlicht der Report unter dem Schlagwort „Performance“, dass Amway trotz Wachstum Umweltschutz und Verantwortung für die Gesellschaft im Blick behält.

Zu den lokalen CR-Aktivitäten in Puchheim zählte die Umweltwoche im Oktober für die Angestellten der Europa- und Deutschlandzentrale. Beim „Ramadama“ säuberten Amway Mitarbeiter die Umgebung des Firmenstandorts von Unrat. Auch aufs ganze Jahr gesehen zeigt sich die Europazentrale umweltfreundlich: Im Vergleich zum Vorjahr senkte sie ihren Materialverbrauch merklich. 15,5 Tonnen weniger Plastik als 2013 wurden verbraucht, zehn Tonnen weniger Glas, neun Tonnen weniger Papier und Karton sowie 2,5 Tonnen weniger Weißblech und zwei Tonnen weniger Verbundstoffe. Ressourcenschonendes Wirtschaften steht für Amway auch europaweit auf der Agenda: 2013 verringerte Amway seinen CO2-Fußabdruck um 288 Tonnen – ein Rückgang um 3,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Neues Amway College fördert künftige Führungskräfte
Als Teil der überregionalen unternehmerischen Verantwortung hat Amway 2013 zur Erweiterung der Amway Business School für Unternehmensmitarbeiter das Amway College gegründet, an dem Manager und zukünftige Führungskräfte geschult werden. Für selbständige Amway Vertriebspartner in ganz Europa fanden an der 2009 gegründeten Amway Academy vergangenes Jahr 475.000 Seminareinheiten statt. Dazu gehören Produktschulungen ebenso wie Trainings für Verkaufsgespräche und Coachings für einen erfolgreichen Geschäftsaufbau.

Beitrag zur Diskussion um Selbständigkeit und Gründergeist
Europaweit setzt sich Amway zudem weiterhin dafür ein, berufliche Selbständigkeit zu fördern. Für die jährliche repräsentative Studie im Auftrag von Amway zur beruflichen Selbständigkeit (Amway Global Entrepreneurship Report) befragte die GfK Nürnberg 26.000 Menschen in 24 Ländern zu ihrer Haltung zum Thema Unternehmertum. Die Ergebnisse dienen als Grundlage, um in ganz Europa Programme zur Förderung einer stärkeren Gründerkultur aufzulegen.

„Ob wir bessere Bedingungen für Selbständige fordern, uns für die Umwelt stark machen oder Bedürftigen helfen: Gesellschaftliches Engagement genießt bei Amway seit der Unternehmensgründung einen hohen Stellenwert. Wir möchten uns aktiv einbringen – in der politischen Diskussion auf europäischer Ebene genauso wie beim Engagement vor der eigenen Haustür“, sagt Karin Schmid, Corporate Social Responsibility Manager Amway Europe.

Den vollständigen Corporate Responsibility Report gibt es hier zum Herunterladen.

Bild: Amway

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Die Generation Y: Schreckgespenst oder Schimäre?

 ●  Netcoo Redaktion

Viele Personalverantwortliche sind verunsichert – jedoch nicht wegen der sogenannten Generation Y, sondern weil zahlreiche Veränderungen in der Gesellschaft und in den Betrieben ihre tradierten Personalkonzepte in Frage stellen.

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Zunehmend drängt eine Generation junger Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, die den Personalverantwortlichen in den Betrieben graue Haare wachsen lässt: die sogenannte Generation Y oder Why? Denn sie stellt, glaubt man Medienberichten, alles in Frage „Job, Gehalt und Aufstieg“ – wie es zum Beispiel in einem Artikel im Onlineportal der Zeitschriften Handelsblatt und Wirtschaftswoche karriere.de heißt.

Mit dem Begriff Generation Y oder Why werden nicht nur in diesem Artikel die nach 1980 geborenen Jung-Erwachsenen belegt, die angeblich folgende Merkmale gemeinsam haben: gut ausgebildet, „ehrgeizig, selbstbewusst und verwöhnt“; außerdem:

•Sie bejahen zugleich Leistung und Lebensgenuss.
•Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein integraler Bestandteil
ihres Lebens.
•Karrieremachen und ein hohes Einkommen erzielen, stehen in ihrem Wertesystem nicht
ganz oben.
•Sie wollen sich verwirklichen und Spaß an der Arbeit haben.
•Sie arbeiten ungern in einer hierarchisch strukturierten Umgebung.
•Die Work-life-balance ist ihnen sehr wichtig. Und:
•Sie wollen ihre Arbeitszeiten und -inhalte frei bestimmen.

Daraus leitet nicht nur der erwähnte Artikel die Forderung ab: „Die Firmen müssen umdenken.“ „Sie müssen die starren Hierarchien abschaffen.“ Sie müssen die jungen Arbeitnehmer „selbst entscheiden lassen, wann und wo sie arbeiten“. Und sie müssen dafür sorgen, dass sie den Spaß an der Arbeit nicht verlieren.

Angepasste Individuen oder rebellische Geister?

Das Problem solcher phänomenologischer Beschreibungen ist: Sie sind stets teilweise zutreffend. Selbstverständlich gibt es Jung-Erwachsene wie die beschriebenen. Doch prägen sie die nachrückende Generation von Arbeitskräften? Nein! Das zeigt allein die Tatsache, dass viele der nach 1980 geborenen Frauen und Männer heute bereits zu den Leistungsträgern in den Unternehmen zählen.

Und stellt die nachrückende Generation „alles in Frage“? Ebenfalls nein! Die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konstatieren eher das Gegenteil: Das Gros der nachrückenden Arbeitnehmer ist extrem angepasst. Sie haben zum Beispiel das Leistungsprinzip voll verinnerlicht. Und in die hierarchische Struktur der Unternehmen ordnen sie sich klaglos ein. Und keineswegs lautet ihre oberste Maxime Selbstverwirklichung. Sie fragen vielmehr oft schon im Vorstellungsgespräch: Wie sicher ist der Arbeitsplatz langfristig? Und: Wie sieht es mit der betrieblichen Altersvorsorge aus?

Viele Personalchefs sind verunsichert

Trotzdem sind viele Personalverantwortliche verunsichert. Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre Personalkonzepte in Frage. Die Ursache hierfür ist aber nicht die Generation Y oder Why. Die Ursachen liegen tiefer und sind eher soziologischer sowie mikro- und makroökonomischer Natur. Einige seien genannt:

1.Gute Bewerber sind rar. Trotz Finanz- oder Eurokrise läuft die Wirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz wie geschmiert. Und auf dem Arbeitsmarkt herrscht nahezu Vollbeschäftigung. Das heißt, gute Fach- und Führungskräfte sind rar. Entsprechend selbstbewusst können hoch qualifizierte Bewerber bei der Stellensuche agieren, da sie meist mehrere Optionen haben. Deshalb müssen die Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber profilieren und um die begehrten, weil raren Arbeitskräfte aktiv werben.

2.Die Bevölkerung vergreist. Nicht nur die Bevölkerung ergraut, auch die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil älterer Arbeitsnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter müssen sie in den kommenden Jahren für sich gewinnen, um die Abgänge durch Verrentungen zu kompensieren. Das fällt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Deshalb müssen die Unternehmen eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erhöhen.

3.Das Bildungsniveau steigt. In den zurückliegenden Jahrzehnten stieg das Bildungsniveau der (Hoch-)Schulabsolventen. Das kommt einerseits dem Bedarf der Unternehmen entgegen, weil viele Aufgabenstellungen in ihnen heute eine höhere Qualifikation erfordern. Zugleich haben die höher qualifizierten Mitarbeiter aber höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen verstärkt Gedanken darüber machen, wie sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der Führungslaufbahn bieten können.

4.Die Zahl der jungen Erben steigt. Für viele gutqualifizierte Hochschulabgänger gilt: Ihre Eltern zählten zu den Besser-Verdienenden in der Gesellschaft. Deshalb ist für viele absehbar, dass sie irgendwann ein größeres Vermögen erben. Also entfällt für so manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder Vermögensaufbau – sei es um sozial aufzusteigen oder fürs Alter vorzusorgen. Deshalb müssen die Unternehmen sich überlegen: Wie können wir hochqualifizierte Mitarbeiter motivieren, deren Existenz und finanzieller und sozialer Status (in absehbarer Zeit) auch ohne Job (bei uns) gesichert ist?

5.Die sozialen Einheiten werden immer kleiner. Vor 30, 40 Jahren dominierten in unserer Gesellschaft noch die Familien mit zwei, drei und mehr Kindern. Und gründete der Nachwuchs eine eigene Familie? Dann geschah dies meist in relativer Nähe zum Elternhaus. Heute hingegen dominieren zumindest in den städtischen Ballungsräumen die Single-Haushalte. Und die verbliebenen Familien? Sie sind oft Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern. Und die Großeltern, auf die man früher im Bedarfsfall zurückgreifen konnte? Zum Beispiel, wenn der Lebenspartner oder ein Kind krank wurde. Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt. Das heißt: Vielen Arbeitnehmern fehlen heute gewachsene, soziale Stützsysteme, die sie bei Bedarf (emotional) tragen. Entsprechend „verletzlich“ sind sie. Daraus resultiert die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen mit ihrer Personalpolitik auf die veränderte Lebensrealität ihrer Mitarbeiter reagieren, zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten ermöglichen und Auszeiten, wenn sie privat gefordert sind.

Neben diesen gesellschaftlichen Veränderungen gibt es mikro- und makroökonomische, die die Personalstrategien vieler Betriebe in Frage stellen. Einige seien genannt.

1.Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als früher strukturiert. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine in einer Stellenbeschreibung klar definierten Aufgaben. Heute hingegen sollen (in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter zumeist in oft bereichs- und hierarchieübergreifenden Teams die ihnen übertragenen Aufgaben lösen – und zwar weitgehend eigenständig. Deshalb fordern sie zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen müssen ihre tradierten Führungsmodelle ü-berdenken, weil sie oft mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.

2.Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird eine Kooperation auf Zeit. Die Unternehmen müssen heute häufiger ihre Strategien überdenken. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Beschäftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit unausgesprochen oft taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit wahrscheinlich eine Zusammenarbeit auf Zeit ist?

3.Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich schneller. Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterstützung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind. Daraus erwächst die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen ihre Personalentwicklungskonzepte so gestalten, dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung erfährt, die er – als Individuum – zum Erhalt oder Ausbau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (künftigen) Aufgaben braucht.

4.Die „Siemens-“ oder „Opel-Familie“ gibt es nicht mehr. In den zurückliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Großunternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gründen in Holdings umgewandelt. Das heißt, die Unternehmensspitze sourcte Bereiche entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifverträge als bei der „Mutter“ (oder keine) gelten. Sie ersetzte zudem (auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter. Das registrierten (und spürten) auch die Mitarbeiter, weshalb sie emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gefühl „Wir sind eine Familie“ zerbrach. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie können wir das Gemeinschaftsgefühl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch für verschiedene Unternehmen arbeiten, die oft auch unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit den oben skizzierten Veränderungen zu befassen, ist für Personalverantwortliche zielführender als sich mit der Generation Y oder Why zu beschäftigen – denn diese ist nur eine Schimäre am Medienhorizont.

Zum Autor: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal www.kraus-und-partner.de. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

Bild: © kotoyamagami - Fotolia.com

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Erfolgreicher Exit: Wie verkauft man ein Unternehmen für 85 Millionen Euro?

 ●  Netcoo Redaktion

Nicht viele kommen in den Genuss ein Startup für 85 Millionen Euro oder viel mehr zu verkaufen. Doch alles ist möglich, doch worauf ist dabei zu achten?

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Michael Brehm (ehemals SudiVZ) und Heiko Rauch (Zanox) im Gespräch mit David Hanf (smava) über Trade Sale Terms, also die Bedingungen im Kaufvertrag beim Verkauf eines Unternehmens. Aufgenommen bei der EXIT Con 2014.

Quelle You Tube - VentureTV.de



Bilds: Screen VentureTV.de

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